Недостатки существующей системы бюджетирования предприятия

На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двух подразделений, бывает организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций – документы и нормативы передаются снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности.

Если система выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант – информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.

Существующей в ООО «Липецкая городская энергетическая компания» системе бюджетирования также присуща проблема преобладания информационных потоков. Разногласия и длительность процедур согласования при утверждении бюджета являются существенным недостатком бюджетной системы данной организации.

Проблема «бюджетного зазора» также является негативным моментом в системе бюджетирования многих предприятий.

Зачастую менеджеры, участвующие в разработке бюджетов своих подразделений, за выполнение которых они и будут нести ответственность, сознательно допускают при составлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении собственных затрат и занижении плановой производительности. Такое несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным «бюджетным зазором»; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства.

В системе бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания» также присущи недостатки эффекта бюджетного зазора и порождены они тем же фактором – желанием руководителей отдельных структурных подразделений обезопасить себя от невыполнения бюджетных показателей.

Кроме этого, интересы разных участников бюджетного процесса бывают различны, а, зачастую, и противоположны.

При попытке привести в соответствие бюджеты всех подразделений возможен конфликт менеджеров. Именно для того, чтобы избежать этого, системы бюджетирования обычно организуются в виде вертикальных информационных потоков, без согласования данных непосредственно между подразделениями, то есть без обмена информацией по горизонтальным организационным связям.

Несмотря на подобного рода сложности, цели все равно должны быть сформулированы, поскольку любая четко обозначенная цель играет мотивирующую роль. Когда цель деятельности ясно выражена, понятна каждому участнику организации и не противоречит его личным целям, все участники с большим энтузиазмом стремятся к ее достижению, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели.

Недостаток подобного рода не очень ярко выражен в системе бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания» благодаря разработке достаточно эффективного регламента. Но «человеческий фактор» всё же оказывает своё негативное влияние.

Проблема выполнимости бюджетов и нормативов

является всегда наиболее насущной. Особенно это касается крупных организационных структур. Люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Однако если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и они прикладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

Это интересно:

Совершенствование системы планирования и контроля в системе управления кредиторской задолженностью
Проведенный анализ системы управления кредиторской задолженностью на ОДО «Внешгомельстрой» показал, что организация не разрабатывает планов погашения кредиторской задолженности, а также отсутствует контроль в системе управления кредиторской задолженностью. На основании вышеизложенного предлагаем сл ...

Объект налогообложения и налоговая база при переходе на УСН
Выбор объекта налогообложения осуществляется организацией (предпринимателем) до начала налогового периода, в котором впервые будет применена "упрощенка". Налогоплательщик, который захочет поменять избранный объект налогообложения после подачи заявления о переходе на этот спецрежим, обязан ...

Анализ формирования прибыли
Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется таблица 4, в которой используются данные бухгалтерской отчетности организации из формы № 2. Общий финансовый результат отчетного периода отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от ...